Станислав Протасов (Acronis): «Частичная ответственность рождает ощущение, что всем плевать»

Когда участники инжиниринговой команды перестают отвечать за конечный продукт – это худшее, что может случиться, считает сооснователь и глава разработки Acronis
30 мая 2014, в 10:02

Летом 2013 года Станислав Протасов покинул должность главы разработки в Parallels и вернулся в компанию Acronis, которую 13 лет назад создавал вместе с Сергеем Белоусовым, Максимом Цыпляевым и Ильей Зубаревым. iBusiness.ru публикует отрывки из интервью с Станиславом Протасовым, впервые размещенного на E-xecutive.ru. В нем он рассуждает о мотивации в ИТ-индустрии, инженерных лидерах и ответственности менеджмента за неудачи бизнеса.

О том, как топ-менеджеру правильно уйти из команды

«Уходы бывают добровольные и недобровольные. Любой уход, даже если топ в чем-то виноват или не оправдал ожиданий, не должен сопровождаться хлопаньем дверьми и разоблачениями в духе «какая компания плохая». Ведь сам топ отвечает за положение в компании.

Еще важно, что уходы лидеров обычно занимают длительное время. У компании есть много способов растянуть уход на 6 – 12 месяцев. Например, те же бонусы.

В это время о возможности перехода знают немногие, и для лидера крайне важно объяснить им, что и почему происходит. Люди в условиях недостаточной информированности начинают додумывать. Не знаю, как большинство, а я обычно додумываю апокалиптические и пессимистические сценарии. Поэтому, когда принял решение о переходе (из Parallels в Acronis – прим. iBusiness.ru), я объяснил команде свои мотивы, отвечал на вопросы и мы вместе продумывали план, как объяснить остальной команде».

Об опасности частичной ответственности

«Я исхожу из того, что люди, особенно в IT, хотят гордиться результатами своего труда и работать в лучшей компании. При всей демотивации, люди хотели добра Acronis.

Меня изначально удивило странное распределение обязанностей в компании. Есть такое понятие – чувство собственности, когда человек ощущает ответственность за осязаемый кусок чего-либо. Он получает право этот осязаемый кусок лепить правильным образом. В IT это сильный мотиватор.

Станислав Протасов (Acronis): В IT чувство собственности – сильный мотиватор

В Acronis границы ответственности были нарезаны странным образом. Допустим, вы со мной поговорили, и тут вам предлагают интервью с Биллом Гейтсом. Вы летите в Сиэтл, а текст расшифровывает другой ваш коллега, редактирует третий. Представьте, что эта экстраординарная ситуация становится нормой жизни.

В Acronis примерно так и происходило. Чувство ответственности в инжиниринговой команде начало растворяться — это худшее из возможного. Ответственный человек, когда продукт получается плохим, понимает, что сработал плохо он. Чтобы в следующий раз сделать лучше, он разбирается в причинах, почему клиенты пишут отвратительные отзывы. А когда я ответственен лишь за кусок процесса, то, вроде как, и за продукт не отвечаю. Частичная ответственность рождает ощущение, что всем плевать. Я видел это в Советском Союзе».

Станислав Протасов (Acronis): «Частичная ответственность рождает ощущение, что всем плевать»

Об ответственности менеджмента за неудачи предприятий

«Еще в 1986 году я прочитал перевод японской книги об эффективности капиталистических предприятий. Авторов и названия не помню, но запомнил один из посылов, что в неудачах предприятия на 80% виноват менеджмент и лишь на 20% рядовые сотрудники. Причины плохой ситуации надо искать в топ-менеджменте.

Станислав Протасов (Acronis): «В неудачах предприятия на 80% виноват менеджмент и лишь на 20% рядовые сотрудники»

Есть байка про гребцов. Соревнования между США и Японией. Две команды по восемь человек. США проигрывают, отстав на милю. Ищут причины. Выясняют, что у японцев семь гребцов и один рулит, а у США один гребец и семь рулят. Топ-менеджеры американской команды решают все изменить. Нанимают дорогую консалтинговую компанию, которая говорит: «У вас слишком много тех, кто рулит». Топы решают реструктурировать команду: появляется главный рулящий, под ним региональные рулящие. Через год они отстают от японцев на две мили, после чего увольняют гребца за низкие показатели, потери списывают, а команду аутсорсят в Индию.

Смешно, но в корпорациях растут такие кривые схемы именно от менеджмента».

О расстановке приоритетов

«У Сергея [Белоусова, генерального директора Acronis,] есть бизнес-задачи. Мы транслируем их в road map. Road map требует изменений в нашей структуре и подходах. В Acronis много того, что инженеры называют «техническим долгом» – недоделанные кривые вещи. Компания давно не занималась перспективными исследованиями, поэтому запустили Acronis Labs. Из всего этого вытекает список задач, после чего самые крупные и важные отправляются наверх.

Знаю, многие управленцы пытаются составлять списки задач, а потом высчитывают их эффективность. Например, выполнение этой задачи ускорит продукт на 20%, а выполнений другой задачи – на 10%. Проблема в том, что часто оценка влияния оказывается по трудозатратам сравнимой с выполнением самой задачи. И чем сложнее задача, чем больше переменных, тем сложность правильной оценки возрастает.

Поэтому, если хотите, во многом это вкус и субъективизм. Я точно знаю, что делаю ошибки. Многие вещи оказываются несделанными или не дают ожидаемого эффекта. И это нормально. Чем больше ты так работаешь, тем острее становится твой вкус. В 1987 году я попал в McDonald’s и понял, что вкуснее еды не пробовал. А когда начинаешь ходить по хорошим заведениям, то вырабатывается вкус и исчезает впечатление, что MacDonald’s – это вкусно».

Об инженерных лидерах

«Я много общался с Бертраном Серле (руководил созданием Mac OS X – прим. E-xecutive.ru), который вошел в совет директоров в Parallels после ухода из Apple. С его точки зрения, инженерный лидер должен хорошо делать три вещи. Первое – хорошо управлять людьми: вдохновлять, вести за собой, мотивировать. Второе – хорошо разбираться в технологиях: какие технологии отмирают, какие появляются, что правильно делать, что неправильно. Третье – обладать хорошим вкусом в управлении продуктом: интерфейс удобный, юзабилити высокое. Нормальный человек может обладать максимум двумя качествами из трех. Соответственно, задача инженерного лидера — понять, каких качеств ему не хватает и кто может закрыть пробелы в этой тройке. Конечно, это лишь один из способов посмотреть на работу, но что-то в этом есть.

Управление людьми в Acronis и Parallels не сильно разное, несмотря на разные сегменты рынка. Людям нужно просто объяснять, чего мы хотим достигнуть. Показывать то, во что ты веришь. Если твои помыслы чисты, то люди охотно встают на твою сторону».

Станислав Протасов (Acronis): «Людям нужно просто объяснять, чего мы хотим достигнуть»

О том, как наладить отношения с командой

«Если вы приходите в компанию с целью, то эту цель надо сформулировать и донести людям. А дальше работать. Больше всего люди не прощают, когда слова расходятся с делом. Например, вы говорите: «Ребята, ситуация плохая, надо много работать». А сами приезжаете к 12 часам дня и через три часа уезжаете. Люди к этому плохо относятся.

Станислав Протасов (Acronis): «Люди не прощают, когда слова расходятся с делом»

Если ты руководитель, если хочешь, чтобы команда работала много, то это твой крест — находиться дольше всех на работе. Ничто не мотивирует людей сильнее, чем личный пример лидера. Даже если вам нечего делать, у меня пока такого не бывает, – команда работает, все задачи поручены – ну, ответьте на старые письма, почитайте интернет».

О мотивации в ИТ

«В нашей индустрии деньги – не основной мотиватор. Самый сложный вопрос для ответа: «Хорошо я делаю свою работу или нет?» Я могу делать что-то хорошо, но это никому не будет ясно. Многие художники умерли в нищете, а сейчас их картины продаются за миллионы.

Станислав Протасов (Acronis): «В нашей индустрии деньги – не основной мотиватор»

Часто успешные люди изначально стремились не к деньгам. Джонатан Айв (вице-президент Apple по дизайну – прим. E-xecutive.ru) сказал, что они в Apple стремились делать лучшие продукты, а не заработать больше денег. Если будешь делать лучшие продукты, то деньги придут. В случае с Apple эта теория сработала.

Удивительным образом единственный макроиндикатор того, что я делаю свою работу хорошо, – это финансовый показатель компании. Поэтому я хочу сделать лучшую инженерную команду и лучшие продукты в сегменте Acronis. Надеюсь, это достаточно скоро станет заметно по финансовым успехам компании»

Читать полный текст интервью на E-xecutive.ru

Комментарии

Вы должны зарегистрироваться или войти под своим аккаунтом, чтобы написать комментарий
Без комментариев

Также читайте

На заметку

Компании стали серьезнее относиться к вопросам этики

Дело техники

Для отслеживания интернет-трафика стоит использовать сразу несколько решений

Стоит знать

Как продать спонсорство мероприятия

Есть мнение

Тренды современного общества, которые превращают жизнь в ад
OW Debug — Notice
Message: Undefined index: knowledge
File: /var/www/mryabchenko/data/www/testing.i-business.ru/ow_smarty/template_c/%%4646A^46AEB85D%%general.html.php
Line: 382